Jorge Hernán Valencia

Introducción
A lo largo de la historia, la conexión y la colaboración han sido fundamentales para los seres humanos, ya sea en la familia, la comunidad, cooperativas, redes sociales o grupos de trabajo. La investigación reciente se centra en mejorar la dinámica de equipos en el ámbito laboral. Este artículo revisa la literatura usando palabras clave como «team», «teamwork», «team coaching», «leadership», «team performance» para identificar los elementos clave en el trabajo en equipo, considerando los equipos como sistemas complejos.

Las organizaciones necesitan un cambio
En el entorno corporativo actual, marcado por volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VICA), las organizaciones deben abandonar la rigidez de las máquinas y adaptarse a cambios rápidos e innovación constante para garantizar su supervivencia.
A lo largo de décadas, las organizaciones han evolucionado el diseño del trabajo, pasando de trabajos individuales en gerencias funcionales a equipos multifuncionales integrados a una cadena de valor. Usualmente, estos equipos están conformados por dos o más individuos que interactúan socialmente para lograr objetivos comunes (1).Esta noción, explorada en entornos laborales y deportivos, destaca que los estilos de liderazgo clásicos resultan insuficientes (2) para guiar las dinámicas complejas de los equipos.

El liderazgo en los equipos
Cuando se aborda el liderazgo en el ámbito empresarial, el enfoque se concentra mucho en la obtención de resultados. Morgeson et al (3), resumen el liderazgo de equipos como la habilidad de satisfacer las necesidades de un grupo con el fin de potenciar su efectividad. Sin embargo, para comprender cómo un líder logra este cometido, es esencial sumergirse en la estructura misma del equipo de trabajo, adoptando una perspectiva sistémica como guía fundamental.

Equipos como sistemas adaptativos complejos
Los equipos no son entidades estáticas; más bien, son dinámicos y emergentes, tejidos dentro de un sistema de varios niveles que abarca los individuos, el equipo y la organización. Kozlowski e Ilgen (4). los describen como sistemas adaptativos complejos, destacando su continua evolución a medida que los miembros interactúan, resuelven desafíos y se adaptan al entorno cambiante.
Esta adaptabilidad implica que los equipos no son predecibles como máquinas; poseen propiedades emergentes que desafían las explicaciones simples de causa y efecto.

Para los líderes, esto implica una llamada a la consciencia, ya que mejorar la efectividad del equipo exige comprender y gestionar múltiples factores, y no simplemente seguir un conjunto predefinido de reglas. En este complejo entramado, la clave está en abrazar la incertidumbre y entender que el desarrollo de los equipos es un viaje continuo, marcado por la interacción constante y la adaptación inteligente.

Estilos de liderazgo y estilos de acompañamiento
En la vasta literatura sobre liderazgo, Burke et al (5), nos brindan una clasificación de estilos de liderazgo, centrándose en el enfoque y las acciones del líder (ver cuadro).
Explorar estos estilos no solo brinda un panorama de las tácticas de liderazgo, sino que también destaca la importancia de adaptar y complementar el enfoque según las necesidades y dinámicas específicas de cada equipo.
Korhonen H. (6), presenta un framework que fusiona diversos estudios sobre equipos y estilos de acompañamiento, y, dentro de estos enfoques, destaca el coaching de equipo como una poderosa

herramienta sistémica para explorar, describiendo cuatro principales modelos de coaching: el modelo de Hackman,(7), el modelo de Clutterbuck,(8) el modelo de Hawking (9) y el modelo de Moral.(10).

Un modelo integrador
Inspirado en las dimensiones de Anuja & Arulrajah (11) y el enfoque de coaching de equipo de Korhonen H.(12) con los cuatro modelos, se propone un modelo integrador que abraza la concepción de un equipo como un ser vivo, con estructura física, energía, emociones, inteligencia, creatividad, sabiduría y unidad. Al organizar estas dimensiones, consideramos el concepto de constructos colectivos de Kozlowski e Ilgen, (13) donde se reconoce que la dinámica de los equipos crea elementos de sinergia que son mayores que la suma de sus partes.

Dimensión físico-estructural
Aborda aspectos esenciales para construir un equipo, como quiénes serán los integrantes, sus roles y responsabilidades, el entorno de trabajo y los recursos necesarios y su proceso o flujo de trabajo. En la construcción del equipo, se busca que los individuos se conozcan a través de actividades de integración, creando elementos distintivos como nombre, símbolo y lema para fomentar la cohesión del grupo.

Dimensión energético-operativa
Se indaga sobre qué impulsa a un equipo. Esto se logra mediante una motivación inicial, claridad en responsabilidades, tareas y entregables, establecimiento de ritmo y horarios. Se busca optimizar el flujo de trabajo, reducir desperdicios y reprocesos, y garantizar una gestión eficiente de recursos y energía. Además, se trabaja para mantener un ritmo sostenible, asegurando que la distribución y carga de tareas no afecte negativamente a los individuos.

Dimensión emocional-relacional
Radica en las interacciones entre los individuos y su constante motivación. La mejora del clima (14) del equipo se enfoca en establecer seguridad psicológica,(15) creando un entorno de confianza donde los errores son permitidos y los conflictos se gestionan eficazmente. En este contexto, la enseñanza de habilidades de comunicación y relación se vuelve esencial.

Dimensión de conocimiento / inteligencia colectiva
A medida que el equipo se desarrolla, surge una inteligencia colectiva que organiza información y anticipa decisiones. Esta inteligencia se refleja en modelos mentales (conocimiento compartido) y memoria transactiva(16) (conocimiento distribuido). Se establecen normas y acuerdos para optimizar la toma de decisiones y facilitar la cooperación, coordinación y organización del equipo.

Dimensión creativa / sinergia organizacional
A medida que los equipos maduran, se potencia la habilidad para desafiar límites y abrazar un propósito organizacional más amplio. Al elevar la consciencia, el equipo se percibe como una parte esencial de la organización, fortaleciendo las relaciones externas y las interdependencias con otros equipos. Esta apertura impulsa tanto la innovación como la creatividad en las soluciones y actividades del equipo.

Dimensión de sabiduría generativa
los equipos practican la mejora continua a partir de su aprendizaje interno y su relación con la organización. Aquí, el conocimiento abarca tanto el hacer como el ser. Los miembros desarrollan competencias humanas para una mejor interacción y pueden actuar como mentores para otros equipos, basándose en su experiencia y conciencia del trabajo en equipo.

Dimensión trascendente / unidad
En esta dimensión se superan los objetivos personales, de equipo y los organizacionales. Se busca que los integrantes se vean como uno al compartir una visión, valores y propósito evolutivo (17) no para maximizar ganancias, sino para contribuir a la sociedad.

Conclusiones
Considerar a los equipos como seres vivos, con sus diversas dimensiones, ofrece una perspectiva integral y multidimensional que fomenta la mejora continua y la búsqueda de un propósito más elevado. En última instancia, es esta una invitación a que nos convirtamos en líderes que buscan armonizar diferentes aspectos de un equipo para el logro de resultados, el desarrollo de los individuos y la unión con algo más trascendente.

Notas

1. Kozlowski, S. W. and Ilgen, D. R. (2006). «Enhancing the effectiveness of work groups and teams», Psychological Science in the Public Interest, 7(3), pp.77-124.
2. Burke, S. C.; Stagl, K. C.; Klein, C.; Goodwin, G. F.; Salas, E.; Halpin, S. M. 2006. What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. The Leadership Quarterly. Vol. 17, Issue 3. 288-307.
3. Morgeson, F., DeRue, D. & Karam, E. 2010. Leadership in Teams: A Functional Approach to Understanding Leadership Structures and Processes. Journal of Management, 36 (1): 5-39.
4. Kozlowski e Ilgen (2006). Idem.
5. Burke, S. C.; Stagl, K. C.; Klein, C.; Goodwin, G.F.; Salas, E.; Halpin, S. M. 2006. What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. The Leadership Quarterly. Vol. 17, Issue 3. 288-307.
6. Korhonen, H. (2018). Team Coaching Behaviors and Methods that Support Team Orientation (Tesis de Máster). University of Eastern Finland, Faculty of Social Sciences and Business, Department of Business.
7. Hackman, J. R. & Wageman, R. Theory of team coaching. Academy of Management Review. Vol. 30, No. 2, 269-287.
8. Clutterbuck, D. (2011). Coaching the Team at Work. Nicholas Brealey International.
9. Hawkins, P. (2014). Leadership Team Coaching. 2nd Edition. Kogan Page Limited. E-ISBN: 978 0 7494 6971 9.
10. Moral, M. (2009). Executive Team Coaching in Multinational Companies. In Moral, M. C. & Abbot, G. The Routledge Companion to International Business Coaching. Routledge Taylor & Francis Group. New York.
11. Anuja, A. & Arulrajah, A. A. (2013). Team Working Practices and Team Orientation of Employee: A Comparative Study between the State and Private Banks in Sri Lanka. Sri Lankan Journal of Human Resource Management. Vol. 4, No.1.
12. Korhonen H. (2018). Idem.
13. Kozlowski, S. W. J. & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Psychological Science in the Public Interest. 7: 3, 77-124.
14. Llamado también clima colectivo y que puede percibirse en equipos, unidades más grandes e incluso organizaciones.
15. https://www.forbes.com/sites/googlecloud/2021/08/27/safe-space-how-psychological-safety-can-make-your-team-more-effective/
16. Kozlowski, S. W. J. & Ilgen, D. R., 2006. Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Psychological Science in the Public Interest. 7: 3, 77-124.
17. El concepto de propósito evolutivo es una de las características de las organizaciones tipo Teal, que fue popularizada en el libro Reinventing Organizations, de Frederic Laloux (Reinventar las organizaciones. Frederic Laloux. Arpa, 2016).

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